为深入贯彻落实集团发展战略决议，切实打造共创共享共赢的平台,泰华不断优化延伸变革触角，切实将集团“坚持品质生命底线不动摇”的管理理念深入到运营管控模式的各个环节,形成了独具特色的治理理念。

集团目前正积极通过顶层设计的精益管理进行制度梳理流程优化，从企业战略执行到落地体系进行全方位组织管理搭建。通过夯实制度流程标准化,优化资源配置，坚定制度先行，从而确定与房产业务关联的，涵盖从顾客需求、设计研发、成本采购、工程检验、销售交付等全过程的监控、纠正与改进的管控，构建生态健康的企业环境，提升公司整体管理水平和全员工作效率，以打造自驱型组织，最终实现全员参与、全员重视的良性企业管理生态循环。

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流程梳理和优化

需要解决的问题

基于行政化的企业流程体系，已不适应新时代下泰华变革发展的经营环境和业务变化，无法实现效率、成本与风险之间的动态平衡；部分核心流程缺失，流程不完整，流程层次不清晰；部分流程对风险缺乏控制或者控制过度；部分岗位的实际流程操作没有按照要求执行，采用习惯性的操作流程，导致流程执行变味。

正在做出的改进

通过进行流程诊断，构建 PEMM 模型，识别流程的成熟度；通过流程现状图、关键点分析、流程合理化分析、“未来”参数、“未来”流程图、关键点制度制约和奖惩细化等措施确认优化后的流程，并与当前的企业现状进行适时匹配。从流程与战略匹配度、流程关系依赖、流程振荡、流程控制性、流程实施效果与目标的一致性和流程的竞争性等方面对企业的流程体系进行诊断，完成系统的解决方案，实现流程穿越。

将要实现的目标

厘清流程边界接口，界定流程执行角色职责，提高工作运营中的责任意识，明晰责任边界；合并缩减不必要流程节点，把握流程关键节点，加快流程运作速度，提高流程运作效率；通过迅速的信息和物资流通，减少时间和财务损耗，降低成本；快速响应客户需求，强化流程端点之间的传递，提升价值；减少重复工作，降低出错率，增强应变能力，达成员工、管理者、客户多方受益效果；构建成本精细化管理，创新成本管理模式。

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流程管理体系建设

需要解决的问题

企业多级管理分工不清晰，多头管理与无人管理现象并存；机构和人员设置不合理、岗位职责不清，存在混岗、工作交叉重叠等现象，导致员工相互推诿；缺乏书面的、清晰的、具有实操性的业务管理流程指导文件；管理基础薄弱，无论是硬件设施，还是服务人员、技能培训等软件设施都十分薄弱，提升基础管理的任务较为繁重。

正在做出的改进

运用业务价值链工具，围绕企业主要业务及职能领域，采用理论结合实际、定性与定量相结合的研究方法，对岗位职责、制度管理、业务流程和表单管理等进行分析诊断，研究构建规范化管理体系，针对主要业务模块，以管理手册为载体，推进规范化管理落地。

将要实现的目标

分类梳理相关制度，清晰界定基层单位规范化管理的业务范围和管理内容；明确各业务人员的职责，便于责任落实到人，顺利开展工作完善了主要业务的管理流程，并将其可视化；规范业务的管理表单，优化基层单位的管理工作。

03

制度梳理与优化

需要解决的问题

规章制度多、文本厚，制度间的冲突现象时有发生；规章制度管理的规范性不够，保密、审阅等标准不清晰，需要增补、归并、修订或废止的制度没有及时处理；规章制度不完善，存在着无章可循、有章不依、有章不能循的现象。

正在做出的改进

要想实现企业的战略部署，需要将战略目标细分到价值链等环节，整个企业的战略举措及目标的价值，就是在一层层的流程运转过程中创造的。以业务流程为主线对规章制度体系进行梳理与优化，旨在使制度建设的作用落到支撑流程运转的实处，通过制度的固化与支撑作用，促进制度规范化。规章制度的整体协同性提高，“废、留、改、立”有序推进。

将要实现的目标

规章制度实现分级管理，制度权限明晰；规章制度覆盖关键流程节点，各流程得到有效支撑；制度能够有效迎合企业内外部环境变化和发展的需要；规章制度切入信息系统管理平台，制度不再束之高阁，得以落地执行。